25. February 2022

Die Kunden-DNA – CX jenseits von Management Buzzwords

Nachhaltige Verankerung von Kundenzentrierung als echter Wettbewerbsvorteil

Kundenzentrierung? Klar, machen wir doch schon lange!

Kundenzentrierung, auch Customer Experience Management (CX), ist im Fahrwasser der Digitalisierung zu einem der „hippsten“ Themen auf der Management Agenda vieler Unternehmen geworden. Aus der Beratungsperspektive muss man jedoch nüchtern feststellen: in vielen Unternehmen ist CX (noch) nicht mehr als ein Feigenblatt, das vor allem zur internen und externen Vermarktung genutzt wird. Jenseits von Buzzwords sieht man, dass häufig eher Ressort- und Bereichsinteressen die Richtung bestimmen, nicht die Kunden.

Kundenzentrierung als Feigenblatt. Was heißt das?

Kundenzentrierung ist die Antwort auf kontinuierlich steigende Kundenerwartungen zu Dimensionen wie dem Angebotsportfolio, Servicezeiten und -inhalte, Design etc. Dabei ist Kundenzentrierung eine Management Philosophie und strategische Ausrichtung zugleich. Echte Kundenzentrierung bedeutet dabei, das gesamte Unternehmen entlang aller Fachbereiche und Wertschöpfungsschritte auf die Bedürfnisse der Kunden auszurichten. Als Feigenblatt sind zu kleinteilige Ansätze zu verstehen, die CX nicht selten ausschließlich als Marketing-Disziplin verorten und / oder CX-Verantwortliche mit wenigen bzw. ungeklärten Entscheidungskompetenzen ausstatten. Dieses Team, gut gemeint und hochmotiviert, reibt sich in der Folge häufig in Kompetenzrangeleien und Machtspielen auf – ein zahnloser Tiger mit wenig Durchschlagskraft im Sinne der Kundenzentrierung.

Kundenzentrierung nachhaltig verankern – der Weg zur Kunden-DNA

Betrachtet man die Ergebnisse, ist CX konsequent umgesetzt ein wirtschaftlich hochattraktives Strategiefeld. In SMP-Projekten haben wir gesehen, dass CX jenseits von Management Buzzwords zentrale Performance KPIs signifikant verbessern kann. Dabei konnten wir bspw. eine Verdopplung des Umsatzwachstums bei gleichzeitig halbierten Servicekosten je Kunde verzeichnen. Welche Hebel Unternehmen dafür umlegen müssen, zeigt nachfolgende Abbildung:

Abbildung 1: SMP CX-Reifegrad-Modell am Beispiel der Energiewirtschaft

Grundsätzlich unterscheiden wir zwischen der am Markt sichtbaren CX-Performance einzelner Kundenanlässe, bspw. dem Abschlag im Kontext der Energiewirtschaft, und der internen CX-Performance der Organisation. Die Messung und Bewertung der äußeren und der inneren CX-Reife ist der erste Schritt auf dem Weg zur konsequenten CX-Ausrichtung. SMP hat dabei Verfahren entwickelt, beide Dimensionen zuverlässig und pragmatisch zu erheben. Die Handlungsbedarfe geht man erfahrungsgemäß parallel an – Weiterentwicklung der internen CX-Performance, ohne die Optimierung der Kundenanlässe zu vernachlässigen. Wirklich nachhaltig erfolgt die Verankerung der Kunden-DNA jedoch nur durch Steigerung der inneren CX-Reife. Dabei betrachten wir 5 Dimensionen:   

Strategie: Kundenzentrierung ernst gemeint gehört in die Unternehmensstrategie, mit eigenen Zielen, Budgets und klar verankert bei einem Vorstandsressort. Je stärker CX in der strategischen Dimension hinterlegt ist, desto erfolgreicher sind Unternehmen.

Operations: CX-Pioniere stellen sich bereits in der Aufbauorganisation nach Marktkriterien auf, bspw. nach Customer Journeys, Geschäftsfeldern bis hin zur Arbeitsweise. Zusätzlich zeigt ein Blick in die Ablauforganisation sowie die Art der Entscheidungsfindung den Status der CX-Reife.

Fähigkeiten: Methoden zur schnellen Entwicklung und Verprobung von Lösungen gemeinsam mit dem Kunden zeugen von einer hohen CX-Reife, ebenso die Verfügbarkeit der entsprechenden Tools und Infrastruktur.

Kultur: Auch im Bereich der Kultur finden sich agile Elemente bei stark kundenzentrierten Unternehmen wieder. Dezentrale Hierarchien und damit verbundenes Empowerment der Mitarbeiter, Selbstorganisation, hohe Transparenz und eine ausgeprägte Fehlerkultur begünstigen kurze Innovationszyklen bei geringeren Entwicklungskosten.     

Delivery: Die zuvor gelegten Grundlagen monetarisieren sich erst in der eigentlichen Delivery Richtung Kunde. Erfolgreiche Unternehmen nutzen einen rollierenden Zyklus aus Market und User Research, Customer Journey Mapping mit anschließender Ideation und Delivery kleiner Inkremente an den Kunden. Schnelles Feedback führt zu einer unmittelbaren Adaptierung und Weiterentwicklung der Lösung.

Was bedeutet das in der Praxis? Am Beispiel des Kundenanlasses ‚Abschlag‘ aus der Energiewirtschaft lässt sich hervorragende Kundenzentrierung exemplarisch verdeutlichen: in der Regel passen Unternehmen jährlich den Abschlag an, auf den Kunden warten mitunter größere Nachzahlungen, die nicht selten Ärger hervorrufen. Kundenzentrierte Unternehmen schaffen kurzfristig Abhilfe, bspw. durch einen unterjährigen Hinweis, dass Verbräuche und Abschläge auseinanderlaufen, oder der Möglichkeit den Abschlag unmittelbar anzupassen, bestenfalls gleich mit einem Vorschlag eines passenderes Tarifs. Meist kennen Unternehmen sogar dieses grundsätzliche Problem, sind jedoch aufgrund prozessualer und / oder systemischer Hürden nicht in der Lage zu reagieren. Hier zeigt sich, dass erst die Optimierung der inneren CX-Reife (Dimensionen ‚Operations‘ und nicht selten ‚Kultur‘) eine Verbesserung der Performance vor Kunde möglich macht.     

In der Beschreibung der 5 CX-Dimensionen wird deutlich, dass Kundenzentrierung mit hoher Digitalisierung und agiler Reife einhergeht. Die personelle Verknüpfung von CX mit Digitalisierung und Agilisierung hebt dabei meist Synergien und beschleunigt den Fortschritt. Unternehmen, die sich mit Kundenzentrierung in allen 5 Dimensionen ernsthaft auseinandersetzen und damit eine echte Verankerung der Kunden-DNA vorantreiben, weisen in der Marktbearbeitung die größeren Erfolge auf.

Unsere Experten freuen sich auf den Austausch mit Ihnen.

Dominique Tichelbäcker

Senior Manager