16. October 2020

Set up for Success – Enabler-Prozesse für erfolgreichen Aufbau und Betrieb einer Plattform

Artikelserie: Plattformbasierte Plattformen und Ökosysteme – Teil 3/9: „Prozesse“

In den ersten zwei Artikeln unserer Serie zu Plattformen und Ökosystemen haben wir die grundlegenden Eigenschaften von plattformbasierten Geschäftsmodellen sowie die fünf Kernerfolgsfaktoren besprochen (siehe Abbildung). Nun möchten wir im dritten und vierten Artikel einen Blick auf die erfolgskritischen Enabler für den erfolgreichen Aufbau und Betrieb einer Plattform werfen. Diese haben wir in einer eingehenden Analyse identifiziert und eingehend in durchgeführten Projekten erprobt1, 2, 3.

In diesem dritten Teil stehen die Enabler „Prozesse“ im Fokus, welche sich aus sieben Handlungsfeldern zusammensetzen: Digitale E2E-Prozesse (6), Orchestrierung / Partner Management (7), Kuratieren / Matchmaking (8), Convenience / CX (9), Co-Creation (10), Community Building (11) und Vertrauen / Marke (12).

In einem plattformbasierten Geschäftsmodell gibt es keinen „Endzustand“. Wie bereits in den vorherigen Artikeln betont, sind Plattformen aktiv zu managen! Jederzeit. Je nach Zustand und Reifegrad der Plattform ergeben sich in den Handlungsfeldern unterschiedliche Anforderungen und Prioritäten. Zentrales Kriterium für nachhaltigen Erfolg ist daher, alle Handlungsfelder im Blick zu behalten und zum richtigen Zeitpunkt konsequent zu adressieren.  

Abbildung 1: Erfolgsfaktoren zum Management von plattformbasierten Ökosystemen

6. Digitale E2E-Prozesse                                             

Digitale Ende-zu-Ende Prozesse sind die Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Skalierung einer Plattform. Wie im zweiten Artikel beschrieben, zeichnen sich erfolgreiche Plattformen durch positive Netzwerkeffekte (Fokus: cross-side-Effekte) aus. Die Zunahme an Nutzern macht die Plattform für Anbieter attraktiver. Je mehr relevante Anbieter angebunden sind, desto attraktiver wiederum für die Nutzer etc. Mit steigender Anzahl von Teilnehmern steigt aber auch die Komplexität, die es durch intelligente digitale Prozesse zu managen gilt.

Ein gutes Beispiel hierfür ist – natürlich – Amazon. Endkunden profitieren durch eine breite Produktvielfalt und kompetitive Preise von der Vielzahl von Händlern, die ihre Produkte auf dem Amazon Marketplace anbieten. Kunden wünschen jedoch auch geringe Such- und Informationskosten, da sonst die Kosten der Suche die Vorteile der Plattform übersteigen. Für Amazon bedeutet dies, dass Kunden trotz tausender konkurrierender Angebote ein für sie relevantes Produktset angezeigt bekommen müssen. Und das schnell, übersichtlich und von Transaktion zu Transaktion immer treffgenauer basierend auf neuen Daten zum Kundenverhalten.

Ein weiteres Beispiel sind Dating-Plattformen. Man stelle sich eine Dating-Plattform vor, welche im Hintergrund keine volldigitalen Prozesse, sondern eine analoge Kartei hat. Bei 100 Plattformteilnehmern in der Kartei lässt sich das „Matching“ händisch gut abbilden. Bei 1.000 Teilnehmern ist dies mit überproportional steigendem Aufwand zumindest noch zu bewältigen. Bei 10.000 Teilnehmern wird es ohne unverhältnismäßigen Ressourcenaufwand unmöglich schnelles, passgenaues Matching sicherzustellen. Das heißt auch im Hintergrund müssen Prozesse voll digitalisiert und mit smarten Algorithmen hinterlegt sein, um eine effiziente Skalierung möglich zu machen.

Digitale Ende-zu-Ende Prozesse sind somit aus zwei Gründen unerlässlich: zum einen zur Generierung positiver Netzwerkeffekte bei gleichzeitig geringen Such- und Informationskosten für alle Teilnehmer, zum anderen zur Beschränkung der Aufwände auf Seiten des Plattformbetreibers bei Skalierung der Plattform.

Abbildung 2: Kosten-Nutzen-Vergleich digitalisierter und nicht-digitalisierter E2E-Prozesse

7. Orchestrierung / Partner Management

Die Auswahl und Orchestrierung der richtigen Partner zur richtigen Zeit mit dem richtigen Angebot (Produkt, Leistung, Information) ist entscheidend für die Attraktivität einer Plattform. Im Zeitverlauf des Plattform-Aufbaus ergeben sich in Abhängigkeit der Entwicklung der Netzwerkeffekte unterschiedliche Herausforderungen.

Wie im zweiten Artikel beschrieben gilt es zu Beginn das „Henne-Ei-Problem“ zu lösen. Die Auswahl eines geeigneten ersten Partners als Anker-Anbieter kann im Aufbau dabei helfen, die kritische Masse von Nachfragern auf die Plattform zu heben.

Im Zeitverlauf gewinnt die Selektion und Orchestrierung der Partner zunehmend an Bedeutung. Hier geht es zunächst um die richtige Mischung der Partner. Die möglichst vollständige Anbindung der aus Kundensicht relevantesten Anbieter zu einer spezifischen Leistung ist insbesondere zu beachten. Zweitens ist die anforderungsgerechte Qualität der angebotenen Leistung von elementarer Bedeutung. Das gilt sowohl in Bezug auf das Produkt bzw. die Dienstleistung als solche, als auch hinsichtlich des gesamten Prozesses mit dem Anbieter (Angebot, Nachfragen, Rückgabe, Umgang mit Serviceanliegen, Antwortzeiten). Wie wichtig die Qualität der Plattformteilnehmer ist, zeigt immer wieder die große Empörung, wenn die Qualität nicht stimmt und dies seinen Ausdruck in den gängigen Punkte- oder Sternebewertungen zu Produkten und Anbietern findet. Zwingend zu verhindern ist, dass die aus Sicht des Kunden unzureichende Angebotsqualität der angeschlossenen Partner negativ auf das plattformbasierte Ökosystem abstrahlt. Entsprechend der Vorgaben der Governance sind entsprechende Negativ-Entwicklungen abzustrafen bzw. die dafür verantwortlichen Anbieter von der Plattform zu entfernen. Ein Beispiel hierfür ist Uber. Uber deaktiviert inzwischen konsequent Fahrer mit schlechten Kundenbewertungen. Teilweise wird sogar die Absolvierung von Fahrtrainings gefordert, bevor Fahrer wieder aktiviert werden. Die Orchestration der Plattformteilnehmer erfordert ein hohes Maß an Netzwerkkompetenz, aktivem Management der Partner, Unnachgiebigkeit in den Fragen der Governance sowie eine hohe Marktkenntnis, um ggfs. schnell für Ersatz zu sorgen, wenn ein angebundener Partner aus dem Netzwerk rausfallen sollte.

Zudem ist zu berücksichtigen, dass in einem integrierten Netzwerk sowohl die Anbindung als auch die Ablösung von Anbietern weitreichende Konsequenzen hat. Bspw. hat die Einbindung in Suchalgorithmen oder die Anbindung über API-Schnittstellen weitreichende Konsequenzen bzgl. der Art und Weise, wie Leistungen auf der Plattform verknüpft sind. Im Umkehrschluss muss also schon bei der Anbindung neuer Partner auch an ein mögliches Ende der Partnerschaft gedacht werden.

Neben dem gesteuerten Zugang zur Plattform bzw. der Freisetzung ist auch das Halten zuverlässiger Partner auf der Plattform unerlässlich. Nachhaltiges Partner Management und konkrete Nutzenvorteile (z.B. Zuführung von Leads, Unterstützung bei Abrechnungsthemen) schaffen einen gewissen Lock-in-Effekt und machen die Plattform für Partner zum attraktivsten Ort, um ihre Leistungen anzubieten.

8. Kuratieren / Matchmaking

Kuratieren und Matchmaking bezeichnet die datengestützte Filterung und Steuerung von Interaktionen auf der Plattform. Sie stellen neben dem effizienten Zusammenführen von Anbietern und Nachfragern auch dauerhaft geringe Such- und Informationskosten sicher.

Kuratierung hilft insbesondere den Nachfragern trotz steigender Anzahl von Anbietern und Produkten den Überblick zu behalten und nach wie vor die für sie relevantesten Angebote auf dem kürzesten Weg zu finden. Ein klassisches Beispiel hierfür sind Filtermöglichkeiten für Nutzer oder Algorithmen, welche das Leistungsangebot automatisch auf aktuelle Umstände anpassen. Bei der Mitfahrzentrale BlaBlaCar können Nutzer die richtige Mitfahrgelegenheit bspw. nicht nur auf Basis von Strecke und Uhrzeit, sondern auch Erfahrungsstufe und Bewertung der Fahrer auswählen. Für Frauen gibt es die Extra-Option „Ladies Only“.

Es sei allerdings gesagt, dass nicht jede mögliche Kuratierung unbedingt gut beim Kunden ankommt. Die Dating-Plattform Grindr hat den umstrittenen Filter zur Vorselektion auf Basis der Ethnie entfernt, bei der indischen Plattform Shaadi zur Heiratsvermittlung ist die Selektion nach Hautfarbe seit diesem Jahr nicht mehr möglich.

Eine erfolgreiche Plattform bringt die richtigen zwei Teilnehmer zusammen. An dieser Stelle kommt das Matchmaking ins Spiel. Hier mag man direkt an Dating-Plattformen denken. Matchmaking geht aber weit darüber hinaus und steckt im Kern jeder Plattform. Die Suche nach einem verfügbaren Taxifahrer über FreeNow, der Kauf eines Kunstdrucks über Etsy, das Lesen dieses Artikels über LinkedIn. Gutes Matchmaking ist essenziell, um Nutzern ein für sie relevantes Angebot zu machen und die Plattform so – insbesondere bei wachsender Größe – jederzeit attraktiv zu gestalten bzw. zu halten und dauerhafte Relevanz beim Kunden sicherzustellen.

9. Convenience / CX

Erfolgreiche Plattformen zeichnen sich zudem durch außerordentliche Kundenerlebnisse aus – und das entlang der gesamten Customer Journey. Hier muss das Gesamtbild einfach passen, denn der Anspruch der Kunden ist hoch. Dies reicht von einer homogenen, kanalübergreifenden UX über intuitive, friktionsfreie Prozesse bis zu einfachen Interaktionsmöglichkeiten.

Hier haben tradierte Unternehmen mitunter Aufholbedarf und können von den Best Practices im Plattformaufbau der internationalen Digitalunternehmen lernen. Apple One gehört hier mit Sicherheit zur Spitzenklasse. Apple, ohnehin schon berühmt für die intuitive Bedienung seiner Produkte, vereint auf der Plattform One alle Apple Abo-Services zu einer einheitlichen Gesamtexperience. Auch wenn eine „Apple-Experience“ vielleicht nicht im ersten Schritt realisierbar ist, so sollte dies doch die Aspiration sein.

10. Co- Creation

Im Rahmen von Co-Creation werden Plattform-Nutzer aktiv in die Weiterentwicklung der Plattform involviert. Die Nutzer wissen schließlich am besten, welche Probleme für sie tatsächlich relevant sind bzw. welche Erwartungen sie haben. Außerdem verkürzt Co-Creation die Dauer von Innovationszyklen und trägt zur Erweiterung der eigenen Wissensbasis bei.

Co-Creation kann dabei verschiedenste Formen annehmen. Von einem einfachen Pop-Up-Fenster mit Bitte um Feedback, bis zum Aufbau ganzer Kollaborationsnetzwerke mit Partnern. Richtige Form und Umfang hängen dabei stark von der Art und Reife der Plattform ab.

Im Ergebnis wird die Plattform jedoch immer und dauerhaft verbessert, der Kundenzugang durch Leistungen mit Relevanz und Mehrwert abgesichert und die Attraktivität des Ökosystems für Kunden gesteigert.

11. Community-Building

Die Vernetzung zwischen Teilnehmern einer Plattform bietet weitere Mehrwerte für Kunden und trägt zum Lock-In-Effekt bei. Diese Vernetzung kann sowohl zwischen Anbietern als auch Nutzern der Plattform stattfinden und schafft weitere Mehrwerte über das Produkt- oder Leistungsangebot der Plattform hinaus.

Beispiele hierfür sind die Kreativ-Plattform Dribbble und die Kundensupport-Plattform Zendesk. Dribbble organisiert Meetups zwischen den Anbietern auf der Plattform, um den Austausch zwischen den Designern zu fördern. Zendesk betreibt einen Community Blog in mehreren Sprachen, auf welchem Nutzer der Plattform sich gegenseitig Rat geben können.

12. Vertrauen / Marke

Als letztes möchten wir in diesem Artikel auf das Thema Vertrauen und Marke schauen. Mittelfristig muss eine erfolgreiche Plattform eine Marke etablieren, welche Kompetenz, Vertrauen, Mehrwert und Relevanz transportiert.

Zu Beginn ist dies für eine aufstrebende Plattform mitunter schwierig und der Rückgriff auf eine bestehende, positiv besetzte Marke kann dabei helfen. Hierfür gibt es grundsätzlich drei verschiedene Möglichkeiten: Der Betreiber der Plattform kann selber die eigene starke Marke einbringen, erste Partner der Plattform können bekannte, vertrauensstiftende Player am Markt sein oder ein bereits etabliertes Produkt kann über die Plattform angeboten werden. Für den ersten Fall ist die Finanz-App Heymoney der Allianz ein gutes Beispiel. Der zweite Fall zeigt sich bei der Logistik-Plattform Wedolo, welche mit ihren drei starken Partnern BGL, Kravag und SVG wirbt. Ein starkes bestehendes Produkt nutzt Spotify, um seine Reputation im Podcast-Geschäft durch das gezielte Werben bereits erfolgreicher Podcasts zu stärken.

Dies war unser Überblick über den ersten erfolgskritischen Enabler „Prozesse“. In nächsten vierten Artikel wird es um die Enabler „Mitarbeiter“ und „Technik“ gehen.

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Autor/in: Dr. Alfons Niebuer - Partner bei SMP Strategy Consulting und Louisa Völker - Senior Consultant bei SMP Strategy Consulting

Quellen:

1. Parker / Van Alstyne / Choudary (2017), Die Plattform-Revolution - Von Airbnb, Uber, PayPal und Co. lernen: Wie neue Plattform-Geschäftsmodell die Wirtschaft verändern

2. Tiwana, Platform Ecosystems (2014), Aligning Architecture, Governance, and Strategy

3. Evans / Schmalensee (2016), Matchmakers, The New Economics of Multisided Platforms