Wenn das Pflaster nicht mehr reicht
Diesen Schmerz spüren viele Unternehmen. Digitalisierung quält die IT. Transformation bleibt zäh und anstrengend. In Gesprächen mit unseren Kunden fallen immer wieder ähnliche Sätze: „Die Umsetzung kleinster Anforderungen dauert Jahre…“ oder „Mehr als regulatorische Anpassungen sind nicht möglich…“ oder „Digital sind bei uns nur unsere Kunden…“. Diese Sätze sind das Ergebnis schmerzhafter Alltagserfahrungen, gefolgt von dem Ruf nach dem lange ersehnten Transformationsprojekt.
Viele Unternehmer verfolgen das gleiche Ziel: das Geschäftsmodell zu transformieren – mehr Digitalisierung in Richtung Kunde und mehr Automatisierung nach innen. Dieser Wunsch entspringt konkreten Problemen, mit denen die meisten Unternehmen mit langer Historie branchenübergreifend kämpfen: sinkende Innovationskraft, rückläufige Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und steigende Prozesskosten. Im Ergebnis führt dies zu einer sinkenden Wettbewerbsfähigkeit, in vielen Branchen gleichzeitig verbunden mit zunehmender Wettbewerbsintensität. Die Transformation ist kein Selbstzweck, sondern notwendig zur Sicherung der eigenen Zukunft.
Schaut man sich die Transformationsbemühungen von Unternehmen an, findet man trotz der hohen Relevanz häufig (zu) kleinteilige Transformationsansätze. Entweder werden nur einzelne Elemente der Wertschöpfung betrachtet, bspw. das Produktmanagement oder der Kundenservice. Ebenso häufig sehen wir in der Praxis Ansätze, die sich lange auf die fachseitige Definition von Zielbildern konzentrieren. In beiden Fällen kann spätestens bei der Bewertung der Realisierbarkeit das böse Erwachen folgen: isoliert erarbeitete Zielbilder passen fachlich nicht zusammen und / oder die fachseitigen Anforderungen können in der aktuellen Systemlandschaft nicht umgesetzt werden.
Entscheidend für den Erfolg von Transformationsvorhaben ist es daher, einen ganzheitlichen Ansatz zu wählen, der die systemseitige Optimierung von Beginn an mitdenkt. Denn meist sind die oben genannten Probleme nur Symptome für eine in Wahrheit unzureichende Prozess- und IT-Landschaft – jahrzehntelange inkrementelle Erweiterungen münden heute in einer Landschaft mit hoher Komplexität und damit hohen Aufwänden zur Weiterentwicklung sowie geringen Automatisierungsgraden. Grundsätzlich haben Entscheidungsträger die folgenden drei Möglichkeiten zur Optimierung ihrer IT-Landschaft:
Abbildung 1: Grundsätzliche Optionen zur Optimierung einer IT-Landschaft
Die erste Option ist der Einsatz opportunistischer ‚Flicken‘ und ‚Pflaster‘ zur Behebung der dringendsten Schmerzpunkte. Dieser Ansatz verspricht die schnellste Lösung bei engen Zeitplänen und hohem Handlungsdruck, eignet sich aber meist nur bei punktuellen Pain Points. Für flächendeckende Geschäftsprobleme, die aus der Prozess- und IT-Landschaft resultieren, eignet sich eine umfassendere Optimierung mit einem sogenannte Brownfield- oder Greenfield-Ansatz. Letzterer bedeutet ein völliges Neu-Denken einer Systemlandschaft und wird häufig als echter Befreiungsschlag genutzt. Der Brownfield-Ansatz bietet ebenfalls Raum für weitreichende Neuerungen, allerdings im aktuellen Architekturkonzept. Den richtigen Ansatz für das jeweilige Unternehmen gilt es in einem gemeinsamen Angang zwischen Business und IT herauszuarbeiten. SMP hat in den vergangen Jahren zahlreiche Unternehmen bei der Transformation unterstützt und aus diesen Erfahrungen den folgenden idealtypischen Projektansatz abgeleitet:
Abbildung 2: SMP-Projektansatz zur IT-Modernisierung als Transformations-Enabler
Phase eins konzentriert sich darauf, die Handlungsbedarfe zu priorisieren. Im Kern soll identifiziert werden, ob ein ‚Flicken‘ möglich ist, oder aufgrund des Umfangs der Probleme eher ein Brown- / Greenfield-Ansatz zum Einsatz kommt. Im Kern steht die Identifikation von fachlichen und technischen Pain Points, die entlang der strategischen Ziele eingeordnet werden. In Phase zwei erfolgt die Ausarbeitung des Zielbildes. Zentral dabei ist die Ableitung konkreter geschäftlicher Ambitionsniveaus, die den Erwartungshorizont für die Top-Customer und -Company-Journeys abstecken. In beiden Phasen ist die Entwicklung von IT-Artefakten ebenfalls Teil des Vorgehens. Phase drei überführt das Zielbild in konkrete Anforderungen, die die Basis einer Make-or-Buy-Entscheidung und ggf. anschließender Systemauswahl darstellen. Erst im Anschluss kann der finale IT-Bebauungsplan beschrieben werden.
Jedes Projekt setzt in dem beschriebenen idealtypischen Vorgehen andere Schwerpunkte, sämtliche Elemente werden jedoch zur erfolgreichen Modernisierung der IT-Landschaft als Basis für die erfolgreiche Transformation benötigt. So unterschiedlich die einzelnen Fokuspunkte, so einheitlich sind die Erfolgsfaktoren, die sich über die Jahre in unserer Projektarbeit herausgestellt haben. Im Folgenden stellen wir Ihnen unsere vier wesentlichen Erfolgsfaktoren vor:
- Fokus: viel zu häufig sind Transformationsprojekte Teil eines umfassenden Projektportfolios, das um die verfügbaren Ressourcen kämpft. Projektmitgliedern stehen dann 5% ihrer Zeit zur Verfügung, was der Relevanz nicht gerecht wird. Wir empfehlen ein solches Projekt mit oberster Priorität und vollem Fokus, mindestens 50% Projektzeit aller Beteiligten. Lieber andere Projekte depriorisieren und die Transformation in den Fokus rücken, als alles ein bisschen vorantreiben – und nirgendwo richtig vorwärtszukommen.
- IT-Beteiligung: Die Relevanz cross-funktionaler Fachteams ist mittlerweile verstanden worden und findet sich in nahezu jedem Projekt wieder – leider gilt dies nicht für die IT. Für den von uns beschriebenen Projektansatz ist die Einbindung der IT zwingende Voraussetzung, sowohl zur Beantwortung eigener IT-Fragestellungen im Projekt wie auch zur Begleitung sämtlicher Schritte der Fachteams. Nicht zuletzt ist die Akzeptanz neben der Fachlichkeit ein wesentlicher Erfolgsbaustein und bedarf frühzeitiger Beteiligung.
- Top-Management-Einbindung: Die Transformation ist ein Kraftakt für jedes Unternehmen, der bestehende Grundsätze hinterfragt und verändert. Je näher das Top-Management an den Projektergebnissen ist, desto größer die Rückendeckung. Lenkungskreise im Monatszyklus sind zu wenig für die vielen Fragestellungen, die sich ergeben. In einem beeindruckenden Beispiel brachte ein Vorstand 20% seiner Zeit in das Projekt ein, was neben Zusatzmotivation im Projektteam die Akzeptanz im Unternehmen sicherte.
- Klarer Scope: Häufig wird an vielen Stellen an Fragestellungen gearbeitet, die Abhängigkeiten und Schnittstellen zueinander haben. Ist der Scope einzelner Projekte nicht glasklar abgegrenzt, führt dies zu Verwirrung und Verzögerung. Hier gilt es, lieber einzelne Projekte im Sinne des Fokus zusammenzuführen, anstatt viele Schnittstellen dauerhaft zu managen. Das kann zu Unmut in den ‚Bestandsprojekten‘ führen, zahlt sich aber langfristig durch eine klare Struktur mit zugeordneten Verantwortlichkeiten unter einer Führung aus.
- Schnelles Liefern: Große Transformationsprojekte benötigen Zeit, unabhängig ob im Wasserfall oder im agilen Modus gearbeitet wird. Wir empfehlen schon aus Motivationsgründen ein agiles Arbeitsmodell, das alle zwei Wochen ein anfassbares Teilergebnis, sozusagen ein Stück Software, ausliefert und greifbar macht. Im Wasserfallprojekt wartet man auf diesen Effekt viele Monate oder gar Jahre – ein zermürbender Prozess für Projekt und Gesamtunternehmen.
- Kommunikation: Ein oft unterschätztes Risiko ist die Macht des Flurfunks – je größer das Projekt, desto aktiver die Gerüchteküche. Da mit Transformationen auch häufig Veränderungen für viele Mitarbeiter einhergehen, führt unzureichende oder unqualifizierte Kommunikation zu Verunsicherung und schlimmstenfalls Lähmung innerhalb der Belegschaft. Wir legen daher größten Wert auf eine kontinuierliche und proaktive Kommunikation von Projektergebnissen, bestenfalls ergänzt um dezentrale Formate zur Berücksichtigung individueller Bereichsbedürfnisse.
Gemeinsam mit unseren Kunden aus den Branchen Energie, Versicherung, Telekommunikation und Banking haben wir in den letzten Jahren zahlreiche Transformationsprogramme aufgesetzt, die auch die Modernisierung der IT-Landschaft umfassten. Dabei haben wir gute Erfahrungen mit agilen Setups gemacht, bei denen cross-funktionale Teams die Ergebnisse in zwei-wöchigen Sprints zum Erfolg führten. Stehen Sie vor ähnlichen Herausforderungen? Dann sprechen Sie mit unseren Experten. Denn der Schmerz von heute, ist Ihre Stärke von Morgen.
Unsere Experten freuen sich auf den Austausch mit Ihnen.
Senior Manager