Von der Customer Journey zur Company Journey

Der aktuelle Fokus von Unternehmen auf die Optimierung von Customer Journeys greift zu kurz. Der Betrachtungsrahmen muss von der reinen Exzellenz „vor Kunde“ auf die damit verbundenen internen Abläufe erweitert werden. Ein Ende-zu-Ende Management der Company Journey muss das Ziel sein. Bei Banken und Versicherungen konnten so Kostenreduktionen von 50 bis 60 Prozent in den Service-Bereichen erzielt werden.

Customer First! Das liest man überall. Selbst in Branchen, die bisher nicht für übermäßige Kundenorientierung bekannt waren, gilt nun das Mantra der Kundenzentrierung.

Nahezu jedes DAX-Unternehmen hat mit Hilfe von Beratungen, Digital-Agenturen und IT-Dienstleistern in großen Projekten die wichtigsten Customer Journeys digital aufpoliert. Produkte und Leistungen sind einfach online abzuschließen und Services können direkt im Netz beauftragt werden. Filialbesuche, Briefe oder Telefon-Warteschleifen sind nur noch selten erforderlich. Über alle Kanäle hinweg werden hohe Flexibilität und kurze Reaktionszeiten angeboten. So wurde „vor Kunde“ vieles besser.

 

DIE CUSTOMER JOURNEY MUSS BESSER MIT DEN INTERNEN ABLÄUFEN SYNCHRONISIERT WERDEN

Vielen Unternehmen fällt erst mit Zunahme des Geschäfts durch die „neuen“ Customer Journeys auf, dass die internen Prozesse noch gar nicht auf die neuen Geschäftsvorfälle ausgerichtet sind. Jede Customer Journey führt nämlich zu einer Company Journey. Jede Kundeninteraktion erzeugt Vorgänge, die im Unternehmen verarbeitet werden müssen – und das häufig noch hoch manuell. Je mehr Flexibilität und je kürzere Reaktionszeiten gefordert werden, umso mehr geraten diese internen, manuellen Abläufe unter Druck.

Ein Beispiel: Der Kunde möchte online ein Giro-Konto bei einer Bank abschließen. Die Customer Journey bezieht sich vor allem darauf, dass er online seine Daten eingibt und gewisse Legitimationsprozesse durchführt. Alles wird im leichtgemacht, die Eingabeerfordernisse auf ein Minimum reduziert. Nach einigen Minuten Eingabearbeit ist der Kunde fertig und erwartet eine kurzfristige Freigabe und Nutzbarkeit. Die Bank ist im Backoffice dazu aber gar nicht in der Lage. Teams erledigen manuell noch eine Vielzahl von internen Prozessen wie das Übertragen der Kundendaten in verschiedene Systeme, die Überprüfungen von Datenkonsistenz und Bonität, sie geben Informationen an andere Teams weiter und lösen Willkommensbriefe, TAN- und Kartenproduktion aus.

Erst wenn auch diese internen Prozesse mit der Customer Journey synchronisiert sind und möglichst weitgehend digitalisiert werden, gewinnt man eine lückenlose Company Journey.

Flexible, schnelle und skalierbare Abläufe im Sinne des Kunden und des Unternehmens.

Abbildung 1: Customer Journey als Teil der Company Journey bei einer Bank im IST

 

DER WEG ZUR COMPANY JOURNEY

Im ersten Schritt wird die Company Journey im IST aufgenommen. Der Betrachtungsraum startet bereits beim aufkommenden Kundenwunsch, über den vom Kunden gestarteten Geschäftsfall bis hin zur erfolgten Leistung / Lieferung. Dabei werden nun auch die kompletten internen Abläufe wie bspw. Backoffice-Prozesse in verschiedenen Teams und Systemen, bis zur Archivierung des Vorgangs und Weitergabe in Cross- und Upsellingprozesse betrachtet. So kann eine wirkliche Ende-zu-Ende Perspektive eingenommen werden.

Dabei kann die IST-Aufnahme heute durch analytische Systeme (bspw. Webtracking und Process-Mining) drastisch verbessert werden. Man baut auf einer völlig anderen analytischen Basis auf: Mit Systemen wie Celonis (www.celonis.com) kann präzise gemessen werden, welche Vorgänge welche Wege der Company Journey wann und mit welcher Dauer durchlaufen sind und an welchen Stellen ein Abbruch erfolgte oder andere Wege genommen wurden. Das war mit früher mit Methodiken wie RACI-Matrizen oder Laufzetteln nicht möglich. Mit Hilfe der neuen Analysemöglichkeiten können relativ schnell Schwachstellen und Lücken in den IST-Abläufen erkannt werden.

In einem zweiten Schritt werden im Rahmen von sogenannten „Greenfield Workshops“ Vorschläge für ein Design der Company Journey erarbeitet. Dabei helfen innovative Workshop-Techniken wie bspw. Design Thinking. Im Unterschied zur singulären Betrachtung der Customer Journey werden nicht nur Kunden in die Workshops eingeladen. Auch Vertriebler, Back-Office Mitarbeiter und sogar Juristen und Compliance Mitarbeiter nehmen daran teil, um eine ganzheitliche Perspektive zu gewinnen. Auch die Analyse von Company Journeys im Wettbewerb, in anderen Branchen, bei disruptiven Startups und in neuen Technologien liefert weitere Impulse für das Redesign.

Auf Basis der Schwachstellen in den IST-Abläufen und den Vorschlägen aus den „Greenfield-Workshops“ wird eine Company Journey im ZIEL entwickelt. Ein Ende-zu-Ende Prozess, der Exzellenz vor Kunde liefert und interner Effizienz sicherstellt. Dazu wird in drei Optimierungswellen gearbeitet. (siehe Abbildung 2)

 

DREI OPTIMIERUNGSWELLEN ZUR ZIEL COMPANY JOURNEY

Abbildung 2: Drei Optimierungswellen zum Design einer ZIEL-Company Journey

Die erste Welle konzentriert sich auf das Lean-Design der Company Journey. So können schon kurzfristig Verbesserungen in der Company Journey erzielt werden, ohne die bestehende IT-Infrastruktur verändern zu müssen. Beispiele für Lean Design sind die Beseitigung von nicht-wertschöpfenden Prozessen, die Standardisierung von Arbeitsschritten oder auch die Verlagerung der Arbeit an andere Stellen.

Die zweite Welle zielt darauf ab, einzelne Prozessschritte mit Hilfe von Robotik-Ansätzen zu automatisieren. Software-Roboter können kurzfristig bspw. zwischen unterschiedlichen Systemen die Vorgänge / Daten übertragen, ohne dass komplexe Schnittstellen zwischen IT-Systemen entwickelt werden müssen. Solche Robotik-Einsätze lassen sich nutzen, um an ineffizienten Stellen im Prozess zumindest eine Automatisierung zu realisieren. Die prozessuale Schwachstelle im Prozess ist damit noch nicht beseitigt, aber zumindest übernimmt diesen Schritt nun ein Software-Roboter. Der Einsatz von Robotik-Ansätzen ist binnen Wochen und ohne große Fixkosten realisierbar. Gerade bei langen Umsetzungszeiträumen für die IT-Maßnahmen (s.a. „dritte Welle“), kann Robotik in der Übergangszeit schon signifikante Effizienzen heben.

Die dritte Welle arbeitet an grundlegenden Veränderungen, nämlich der Ende-zu-Ende Digitalisierung der Company Journey. Ein höchstmöglicher Grad an Standardisierung, Modularität und Skalierbarkeit entlang der gesamten Company Journey ist das Ziel. Dies gelingt in der Regel nur durch eine umfassende und langfristige Umgestaltung der IT-Landschaft.

Neu bei der Umsetzung ist, dass diese Digitalisierung im agilen Modus in gemischten Teams aus Fachseite und IT erfolgt. Schritt für Schritt und mit erkennbaren Ergebnissen von Woche zu Woche und Monat zu Monat. Die Fachseite formuliert nicht mehr ein monströses Anforderungsdokument, das dann durch die IT abgenommen und über die nächsten Jahre realisiert wird. 

Die für das Zielbild der Company Journey erforderlichen IT-Veränderungen werden in einen Backlog-Catalogue als Anforderungs-Skizzen (User Stories) formuliert und in Sprints mit gemischten Teams aus Fachseite und IT detailliert und umgesetzt. Die einzelnen Sprints dauern 2-3 Wochen und sind eng hintereinander getaktet. Nach jedem Sprint erhält man Zwischenergebnisse („Show & Tell“) und hat dabei noch eine gewisse Flexibilität, um Änderungen vorzunehmen.

So bewegt sich das gemischte Team aus Fachseite und IT in gemeinsamer Verantwortung schrittweise auf den Zielzustand der Company Journey zu.

 

ZUSAMMENFASSEND

Die Company Journey erweitert die Customer Journey um die internen Abläufe im Unternehmen. Nur so wird eine Ende-zu-Ende Sicht gewährt.

Für eine exzellente Company Journey muss die Kundenperspektive, aber auch die Perspektive der internen Bearbeitung aufgenommen werden. Das erfolgt über Design Thinking Techniken.

Die formulierte ZIEL-Company Journey wird über drei Optimierungswellen erreicht:

  • Lean Design der Abläufe (Beseitigen, Zusammenlegen, Verschieben) ohne IT-Aufwand
  • Gezielter Einsatz von Robotik an Stellen mit Automatisierungspotenzial
  • E2E-Digitalisierung des Prozesses durch agile und schnelle Entwicklung in Partnerschaft zwischen Fachseite und IT

So gewinnt man lückenlose Prozesse, die vor Kunde Exzellenz liefern, aber auch die interne Effizienz deutlich erhöhen.

Durch die konsequente Ausrichtung auf Company Journeys konnten in Projekten bei Banken und Versicherungen Kostenreduktionen von 50 bis 60 Prozent in den Service-Bereichen bei gleichzeitig steigender Kundenzufriedenheit erzielt werden.

 

SMP AG

Holger Neinhaus (holger.neinhaus@smp-ag.de)